Digitalisierung, Klimaschutz, Thomas-Cook-Insolvenz: 2019 war in vielerlei Hinsicht ein bewegtes Jahr. Wir haben mit TUI CEO Fritz Joussen über die Herausforderungen und Chancen dieses Wandels gesprochen und darüber, wie sich TUI – als Plattformunternehmen und als Marke – auch in Zukunft stabil im Markt positioniert.

Herr Joussen, das vergangene Geschäftsjahr hatte wieder zahlreiche besondere Momente für Sie und Ihr Team parat …

In jeder Hinsicht war 2019 ein besonderes Jahr. Wir haben unsere Hotelstrategie mit einer Rekordzahl an Neueröffnungen konsequent fortgesetzt: 25 Hotels in neun Ländern ergänzen unser Angebot, so dass wir jetzt über 400 Häuser verfügen. Wir haben zwei neue Luxus-Expeditionsschiffe von Hapag-Lloyd Cruises und die neue Mein Schiff 2 in unsere Kreuzfahrtflotte aufgenommen. Unsere Ausflugs- und Aktivitätenplattform Musement ist seit März über eine Kooperation mit Ctrip für 200 Millionen asiatische Kunden verfügbar und natürlich auch schon integrierter Bestandteil der TUI-App für unsere Gäste in Europa. Gleichzeitig haben wir im Frühjahr die französische Linienfluggesellschaft Corsair sowie im Sommer die Spezialveranstalter Berge & Meer und Boomerang verkauft. Sie gehörten nicht zum Kerngeschäft und boten daher keine Synergien. So konnten wir unser Profil weiter deutlich schärfen. In der Summe sind das alles Momente, die zeigen, wie wir unsere Strategie konkret umsetzen. Wir sind konsequent beim Umbau und haben einen klaren Fokus bei Strategie, Geschäft und Investitionen.

Es gab auch schwierige Momente im abgelaufenen Jahr, oder?

Das Flugverbot für die Boeing 737 Max hat unsere Industrie vor große Herausforderungen gestellt. Wir waren uns im Group Executive Committee sehr rasch einig: Der Urlaub unserer Gäste hat oberste Priorität und darf nicht beeinträchtigt werden, immerhin waren wir kurz vor dem Start der Osterurlaube und der Sommersaison. Wir haben zügig Ersatz beschafft und konnten alle Reisen so durchführen, wie es der Kunde von TUI zu Recht erwartet. Die Folgekosten des Groundings sind jedoch enorm und belasten das Gesamtjahresergebnis mit 300 Millionen Euro. TUI ist kerngesund und war auch 2019 sehr erfolgreich, aber natürlich wird die 737 Max dieses Jahr in unserer Bilanz sichtbar. Auch der Marktaustritt von Thomas Cook bewegt und viele Kolleginnen und Kollegen vor allem in den ersten Wochen herausgefordert – beispielsweise bei der Unterstützung gestrandeter Gäste des ehemaligen Wettbewerbers in den Zielgebieten. Natürlich hat uns auch der Marktaustritt von Thomas Cook bewegt und viele Kolleginnen und Kollegen vor allem in den ersten Wochen herausgefordert – beispielsweise bei der Unterstützung gestrandeter Gäste des ehemaligen Wettbewerbers in den Zielgebieten. Wir haben viel getan, um den engagierten Thomas-Cook-Mitarbeitern neue Perspektiven zu bieten. Insbesondere in England und in den Urlaubsländern haben wir Jobmessen veranstaltet und auch sehr schnell Neueinstellungen bei uns vorgenommen.

Die Aktionäre von TUI haben sich in den letzten vier Jahren an zweistellige Ergebnissteigerungen gewöhnt. 2019 sahen die Anleger zwei Gewinnwarnungen. Was ist da los?

2019 war ein spezielles Jahr. Ganz klar ist: TUI bleibt ein Wachstumsunternehmen. Und das Wachstum im Tourismus ist intakt. Es wird nach wie vor jedes Jahr mehr gereist als im Vorjahr, das wird sich auch nicht ändern. Im Gegenteil, in vielen Ländern der Welt entstehen neue Mittelschichten, die das Reisen für sich entdecken. Anfang 2019 zeichnete sich ab, dass sich das schwache britische Pfund als Folge des angekündigten Brexits, aber auch die Nachwehen des Jahrhundertsommers 2018 und die Nachfrageverschiebungen in den Zielgebieten massiv auf die ohnehin niedrigen Margen unserer traditionellen Reiseveranstalter auswirken. Kurze Zeit später folgte das Flugverbot der 737 Max mit den beschriebenen Auswirkungen auf das Ergebnis. Das unterstreicht: Unser erster strategischer Entwicklungsschritt, der Wandel vom Reiseveranstalter hin zum Investor, Entwickler und Betreiber von Hotel-, Kreuzfahrt und Urlaubserlebnissen, erweist sich als sehr richtig. Wir haben in schwierigem Umfeld erneut ein Ergebnis in Höhe des Rekordjahres 2018 erwirtschaftet – wenn man die besondere Situation des Boeing-Groundings herausrechnet. Die Transformation ab 2014 ist eine starke Basis und die Grundlage unseres Erfolgs. Jetzt setzen wir zur zweiten Stufe an. Der Schritt wird größer und verändert TUI noch stärker.

Warum haben Sie diese zweite Transformationsphase eingeläutet? Wäre jetzt nicht erst einmal Zeit für etwas Ruhe in der Organisation?

Wenn man an der Spitze bleiben will, ist Stillstand keine Option. Die Zukunft liegt nie im historischen Geschäftsmodell. Die Wünsche unserer Kunden verändern sich, auch der Lebensstil und der Urlaub. Mit der erfolgreichen Transformation zum Hotel- und Kreuzfahrtkonzern haben wir uns eine starke Ausgangsposition für die jetzt stattfindende Konsolidierung im Markt gesichert. Wir haben vor über zwei Jahren begonnen, unser Geschäft digitaler zu entwickeln – durch Investitionen in IT und digitale Plattformen, mit künstlicher Intelligenz und durch die digitale Erschließung neuer Märkte in Wachstumsregionen der Welt. Vieles, was gestartet wurde, konnte man nicht sofort in seiner strategischen und kommerziellen Bedeutung für TUI erkennen. Das hat sich geändert, es zahlt sich aus: für die Kunden durch individuellere Angebote und für den Konzern durch den Zugang zu neuen Märkten. Und natürlich im Ergebnis.

»Wir haben eine starke Ausgangsposition für die Konsolidierung im Markt und entwickeln uns konsequent zum Digital- und Plattformunternehmen weiter. Stillstand ist keine Option, wenn man an der Spitze bleiben will.«

Fritz Joussen, TUI CEO

TUI ist Innovationstreiber – sowohl im Bereich der Airlines als auch im Kreuzfahrtsegment. Zahlreiche TUI-Hotelanlagen arbeiten mit Solarenergie oder bereiten Meerwasser auf, Einwegplastik wird konsequent verbannt.

Wohin geht denn die Reise?

Hotels und Kreuzfahrten bleiben starke Säulen, aber wir werden ein echtes Digital- und Plattformunternehmen. Das ist weniger kapitalintensiv und skaliert stärker. Da geht die Reise hin. Der Umbau hat begonnen, der Kauf des Mailänder Technologie-Unternehmens Musement für die weltweite Vermarktung von Aktivitäten und Veranstaltungen war dafür ein wichtiger Baustein.

„Plattform“ klingt erst mal spannend. Aber was genau muss man sich darunter vorstellen? Kann man bald mit TUI nicht mehr verreisen?

Im Gegenteil, die Kunden werden deutlich mehr Services von TUI erhalten. Wir werden auch in Zukunft integrierte Reisen anbieten. Aber durch Algorithmen und künstliche Intelligenz können wir heute etwas tun, was früher nicht möglich war. Wir können viel individuellere Leistungen bieten, und das im großen Stil, also für eine große Zahl von Kunden. Wenn Sie früher maßgeschneidert produziert haben, hat dies sofort die Kosten in die Höhe getrieben. Mit der richtigen Infrastruktur können wir heute individuelle Angebote und attraktive Preise problemlos verbinden. Wir machen das beispielsweise, indem wir Musement, unser neues Aktivitäten-Portal, mit unserem intelligenten CRM-System zusammenschalten. Auf der einen Seite finden sich rund 150.000 Angebote, auf der anderen Seite 28 Millionen Kunden. So entsteht so etwas wie ein Amazon für Urlaubsaktivitäten. Der Vorteil von Plattform- gegenüber Produktunternehmen ist: Sie sind deutlich ertragreicher und benötigen weniger Kapitaleinsatz. Bei Hotels benötige ich Grundstücke. Schiffe sind auch kapitalintensiv und haben aufgrund der wenigen Werftkapazitäten in Europa eine lange Vorlaufzeit zwischen Bestellung und Auslieferung. Daher investieren wir seit zwei Jahren gezielt in Plattformen für digitale Geschäftsmodelle.

Die Aktivitätenplattform Musement ist seit Herbst 2019 integrierter Bestandteil der TUI-App.

Bei den Aktivitäten tummeln sich bereits einige Plattform­anbieter, die bei Investoren Millionen einsammeln. Was können Sie besser als die anderen?

TUI hat die technisch führende Plattform in dem Bereich. Wir investieren in die Technik und müssen nicht – wie andere Anbieter – in die Reichweite investieren. Die haben wir ja mit unseren 27 Millionen Kunden schon. Wir sind viel näher an den Kunden dran, wir wissen viele Monate im Voraus, wann diese wo im Urlaub sein werden und welche Präferenzen sie haben. So können wir ihnen – ihr Einverständnis natürlich vorausgesetzt – passgenaue Angebote machen. Sehr individuell. Wir messen den Erfolg in „Conversion“, also aus wie vielen Angeboten wir eine Kaufentscheidung des Kunden generieren. Die Zahlen sind erfreulich hoch. Übrigens haben wir – anders als alle anderen – 9.000 TUI-eigene Mitarbeiter in den Zielgebieten vor Ort. Das vermittelt Sicherheit und garantiert Qualität. Das ist beim Kauf einer Eintrittskarte für den Louvre nicht wichtig, aber bei der Heißluftballonfahrt in Marokko schon. Die Marke TUI ist extrem stark: zum einen in den Urlaubsländern, wodurch wir dort besondere Aktivitäten anbieten können, die wir selbst designen, und zum anderen bei den Gästen, die uns kennen und wissen, dass TUI für Qualität und hohen Service steht.

Bei digitalen Geschäftsmodellen verlieren manche Investoren viel Geld. Sie auch?

Nein, es rechnet sich bereits heute. Unser Ergebnis aus diesen Feldern wächst jedes Jahr mindestens um 20 Prozent. 50 Millionen Euro, also etwa fünf Prozent des Gesamtergebnisses, kommen jetzt nach kurzer Zeit schon aus diesem Segment. Die Hälfte des Ergebniswachstums soll künftig aus dem Plattformgeschäft kommen.

TUI ist in den Zielgebieten mit 9.000 eigenen Mitarbeitern vor Ort – ein entscheidender Vorteil gegenüber anderen Anbietern.

Ein zweites Zukunftsthema trägt den etwas sperrigen Namen GDN-OTA. Was verbirgt sich dahinter?

Zugegeben, die Bezeichnung ist etwas sperrig – wie viele Namen in der digitalen Welt. Wir haben eine völlig neuartige, weltweit aktive Vermarktungsplattform für unsere eigenen Hotels entwickelt. Diese öffnen wir nun auch für Dritthoteliers. Bereits heute buchen dort 200.000 Kunden pro Jahr. Das bietet Hoteliers große Potenziale: Man könnte sagen, wir machen sie schlau. Wir geben ihnen die technische Möglichkeit an die Hand, quasi jedes Zimmer einzeln zu vermarkten. Die Bereitschaft der Kunden, für besondere Leistungen zu zahlen, ist individuell und unterschiedlich ausgeprägt, genauso individuell sollten die Angebote sein. Heute kann ich über gängige Portale nur ein paar wenige Zimmerkategorien vermarkten; bei uns kann der Hotelier jedes Zimmer einzeln anbieten, zum Beispiel das Zimmer mit Sonne am Morgen oder in der Nähe der Kinderbetreuung – und dies bei entsprechend höheren Ertragschancen und absolut wettbewerbsfähigen Kosten. Davon profitieren die Hoteliers und wir als TUI. Wir benötigen diese Plattformen und Services ohnehin für unsere eigenen Hotelgesellschaften und Marken. Dafür haben wir die IT entwickelt. Dass wir sie nun auch für andere öffnen, erhöht die Effizienz und bringt uns zusätzliche Erlöse. 

Welche Rolle spielen dann die Märkte noch?

Das reine Handeln mit Reisebausteinen, also das klassische Veranstaltergeschäft, ist für die ganze Branche schwieriger geworden – und es wird auch in Zukunft nicht einfacher. Deshalb rücken die Landesgesellschaften enger zusammen und werden so auch effizienter. Daran geht kein Weg vorbei. Dennoch haben die Märkte weiter eine wichtige Rolle. Sie liefern die enorme Reichweite von heute schon 21 Millionen Kunden und garantieren hohe Auslastungen in unseren Hotels. Daher sind unsere Häuser ja auch viel profitabler als andere Hotelgesellschaften. Trotzdem müssen die Märkte sich permanent wandeln. Wir sind dabei, die IT über alle Märkte zu harmonisieren. Das gilt für nahezu alle Bereiche – vom Einkauf über Flüge und Vertriebsplattformen bis hin zu den Kundenbeziehungen. Das alles wird künftig auf einem Standard basieren. Man könnte übersetzt sagen, wir bauen das Auto einmal und verkaufen und fahren es dann in allen Märkten. In zwei Jahren soll die Harmonisierung abgeschlossen sein. Wir schaffen damit in kurzer Zeit eine einfache und flexible Organisation über alle Landesgesellschaften und sichern gleichzeitig die Stärken von TUI in den lokalen Märkten in Europa. Das ist vor allem der sehr schlagkräftige Vertrieb: nah am Kunden und an den Besonderheiten des Markts.

Die Marke TUI ist fest etabliert und schafft Vertrauen. Ist das in fünf Jahren auch noch wichtig?

TUI steht für unverwechselbare Erlebnisse, für Qualität, Sicherheit und Innovation bei den Urlaubsaktivitäten. Gerade in der digitalen Welt spielen Marken eine zentrale Rolle. Wenn ich online eine Leistung in einem Land buche, das vielleicht 4.000 Kilometer entfernt ist, möchte ich wissen, wer dahintersteckt. Das wissen die Kunden bei TUI sehr genau. Unsere starke, unverwechselbare Marke ist und bleibt im Wettbewerb ein entscheidender Vorteil. Kürzlich sagte ein Urlauber in einem Hotel zu mir: „Einmal TUI, immer TUI.“ Über ein solches Bekenntnis und Vertrauen freuen sich unsere 70.000 Mitarbeiter. Das ist vor allem ihr Verdienst.

Themenwechsel: Greta Thunberg und die Fridays-for-FutureBewegung haben in diesem Sommer viele Schlagzeilen gemacht und eine Debatte über den Klimawandel entfacht.  Was sagen Sie dazu?

Das ist nachvollziehbar und mich beschäftigt das auch. Ich finde auch, dass die Greta-Bewegung grundsätzlich etwas Positives ausgelöst hat. Aber die Idee, mit dem Verzicht auf Flüge die Erde zu retten, ist zu kurz gesprungen. Das ist zu viel Politik und Weltanschauung, das sind Symbole, aber die globale Herausforderung CO2 lösen wir so nicht. Der CO2-Ausstoß hat sich seit der Industrialisierung immer proportional zum Wohlstand entwickelt. Je besser es den Menschen geht, desto höher sind die CO2-Emissionen. Die größten Faktoren dabei sind – und zwar in dieser Reihenfolge – Heizen, Individualverkehr und Bauen. Flüge dagegen sind für ungefähr zwei Prozent des weltweiten CO2-Ausstoßes verantwortlich, ähnlich wie die gesamte kommerzielle Schifffahrt. Diese umfasst 50.000 Handelsschiffe und nur 400 Kreuzfahrtschiffe. Das heißt, weniger als ein Prozent der Schiffe auf den Meeren sind Kreuzfahrtschiffe. Wo Urlauber an Bord sind, gibt es viel höhere Standards. Alle umweltfreundlichen Innovationen kommen daher aus der Kreuzfahrt. Mittlerweile kommt der gesamte Schifffahrtssektor in Bewegung, und das ist richtig. Außerdem sollten wir den Menschen nicht erzählen, wenn wir aufs Fliegen verzichten, retten wir das Klima. Leider funktioniert die Weltwirtschaft so nicht. Und die Menschen werden enttäuscht sein, weil sie sich zwar anstrengen, aber sich in der Summe nichts am CO2-Aufkommen verändert. Unser Flugverzicht hier hilft dem Klima nicht wirklich, wenn man bedenkt, dass gleichzeitig in China 165 neue Flughäfen im Bau oder in Planung sind. Solange wir Öl und Gas aus der Erde holen, so lange wird es auch immer irgendwo auf der Welt verbrannt. Eine Wende kann nur gelingen, wenn wir Wohlstand und CO2-Ausstoß entkoppeln.

Und? Kann sie gelingen?

Sicher. Wir haben mit Wasserstoff eine klimaneutrale Energiequelle. Die Herstellung ist derzeit allerdings zu teuer. Damit Wasserstoff Öl und Gas ersetzen kann, muss man eine Kilowattstunde für etwa zwei Cent erzeugen. Das geht nur über Solarenergie in der Wüste. Alles, was wir lokal machen, ist für das Klimaziel also weitgehend ohne Effekt. Die Herausforderung ist global und wir müssen die ölproduzierenden Staaten einbeziehen. Sonst wird das Öl in Länder geliefert, die unsere Standards nicht übernehmen wollen.

»Wer reist, lernt auch etwas über andere Kulturen und erweitert den eigenen Horizont. Das kann nicht verkehrt sein.«

Fritz Joussen, TUI CEO

Ein anderes Schlagwort des Jahres ist der sogenannte Overtourism. Das muss Sie beunruhigen, ist TUI doch auf Orte angewiesen, an denen man sich gerne aufhält.

Das größte Problem ist nicht Overtourism, der ohnehin nur an wenigen Orten und in wenigen Wochen im Jahr existiert, sondern Undertourism. In der Karibik sieht man das sehr gut am Beispiel von zwei Ländern auf ein und derselben Insel. In Haiti gibt es kaum Touristen, in der Dominikanischen Republik gleich daneben aber sehr viele. Wo es Tourismus gibt, ist die Kindersterblichkeit geringer, die Lebenserwartung höher, die Ausbildung besser, das durchschnittliche Einkommen höher, die Gesundheitsversorgung besser, die Wasserreinigung und Müllentsorgung funktioniert. Alles ist besser, wenn Touristen da sind. Die ganze Gesellschaft dort wird stabilisiert. Tourismus ist für viele Länder heute die einzige Möglichkeit, sich zu entwickeln. Unsere Aufgabe als Tourismuskonzern ist es, dass die Urlaubsländer von den positiven Effekten des Tourismus profitieren, dass lokale Wertschöpfung entsteht, Ausbildung und Arbeitsplätze den Menschen zugutekommen. Die von TUI initiierte TUI Care Foundation setzt sich dafür ein, in heute 25 Ländern der Welt die positiven Effekte des Tourismus für die Menschen vor Ort voll auszuschöpfen.

Trotzdem gilt Reisen mancherorts fast nicht mehr als korrekt …

Früher war Reisen etwas für reiche Eliten, heute hat jeder die Möglichkeit, die Welt kennen zu lernen. Die Forderung, nicht zu reisen, ist keine gute Idee – gerade in einer Zeit großer globaler Herausforderungen. Auch die eingangs erwähnte CO2-Thematik lösen wir nur mit einer globalen Anstrengung. Deshalb sollten sich die Menschen eher mehr begegnen als weniger. Wer reist, lernt auch etwas über andere Kulturen und erweitert den eigenen Horizont, ist bereit, gemeinsame Verantwortung zu übernehmen. Das ist die Zukunft.

Ein gutes Stichwort: Wagen wir einen Blick in die Zukunft. Wie sieht TUI in fünf Jahren aus?

In den letzten fünf Jahren haben wir uns vom Veranstalter zum Betreiber von Hotels und Kreuzfahrtschiffen gewandelt. Die nächsten fünf Jahre werden wir uns zum Digital- und Plattformunternehmen entwickeln. TUI hat eine spannende Zeit vor sich. Ich vertraue auf ein tolles globales Team, das diesen Wandel antreibt und sich der enormen Chancen für TUI bewusst ist. Unsere Vision „Think Travel. Think TUI.“ ist extrem stark und setzt viel Energie frei.

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